Place forte du basket féminin français, le Basket Lattes Montpellier Association fait briller son territoire en La Boulangère Wonderligue et jusqu’en Europe. Étendard d’un esprit de village assumé avec le soutien historique de la ville de Lattes, le club présidé par Olivier Ribotta porte aussi l’enjeu de la représentation du sport féminin dans son ensemble. C’est ainsi que le BLMA a créé le concept d’Héraïa pour offrir une vitrine médiatique puissante au sport féminin sur le territoire montpelliérain. Pour SPORTPOWHER©, Olivier Ribotta développe sa vision des enjeux autour du basket féminin français, de l’émergence de nouvelles forces du sport féminin sur le territoire local, et du modèle à construire pour le club.
Aujourd’hui, si vous regardez là où en est le BLMA aujourd’hui, quelle est votre priorité de développement ? Est-ce d’abord la partie sportive, la solidité économique, ou alors le changement d’échelle avec ce que vous avez entrepris ?
À mon arrivée à la tête du club il y a 4 ans, le BLMA présentait une mauvaise dynamique dans tous les secteurs : en termes d’engouement populaire, en termes de nombre de partenaires, en termes de résultats sportifs et en termes de gestion, avec une situation budgétaire problématique. Ma priorité sur ces quatre ans a donc été de remettre le bateau à flot et de regagner la confiance de la DNCG. Un objectif relevé dès la première année. Puis de relancer l’engouement populaire : nous sommes passés de 70 abonnés à 200. Notre taux de remplissage payant est aux alentours de 80 %, alors qu’il plafonnait à 35 %. Sur le plan commercial, nous sommes passés de 70 entreprises partenaires à 130.
Pour parvenir à ces changements, il fallait faire évoluer le modèle économique, en le décentrant des collectivités. Même si à Montpellier, les collectivités témoignent d’une vraie volonté, et sont à mon sens des références en France sur le soutien au sport. Elles ont d’ailleurs augmenté leur contribution envers les clubs. Mais il était important de placer le club, l’institution au-dessus de tout le monde : au-dessus des collectivités, du maire de la ville qui est l’actionnaire numéro un et du sponsor principal.
En tant que président, j’ai voulu faire évoluer le modèle économique et les mentalités pour que les partenaires viennent pour de bonnes raisons, qui ne soient pas centrées sur les liens avec le maire. Aujourd’hui nous avons structuré le club, nous sommes passés en SAS, avec 18 à 21 petits actionnaires qui ont fait une augmentation de capital de 197 500 euros. Ce modèle est bien plus pérenne grâce à cette mixité « public / privé ».
Quelles évolutions suivantes envisagez-vous dans la poursuite de la structuration ?
Aujourd’hui, nous avons deux priorités. Il y a d’abord l’ambition sportive. Pendant quatre ans, nous l’avions mise de côté pour privilégier les émotions, venir supporter le club de son village et l’état d’esprit des joueuses. Mais à l’échelle de notre territoire, il est fondamental pour nous de gagner pour bénéficier de la même reconnaissance que les garçons par les collectivités. Car quand ils gagnent un trophée, les clubs sont reçus à la Mairie, c’est une forme de tribune pour soutenir leurs ambitions. Pour la reconnaissance interne de notre travail depuis quatre ans, la performance devient le centre de notre projet. Tous les matins, nous allons nous lever pour remporter les matchs et les trophées et avoir droit aux réceptions par la Mairie en fin de saison, qui sont une vitrine pour notre public et nos réseaux de partenaires.
En seconde priorité vient l’amélioration de notre outil de travail. Notre palais des sports est un gymnase qui date de 1940. On a la plus petite jauge de Wonderligue. C’est un vrai frein pour le recrutement des joueuses car dans notre catégorie budgétaire, nous compensons l’offre de salaire par la promotion d’un projet. Ce projet, c’est l’environnement, le cadre de vie, la qualité du staff, l’ambiance et nécessairement l’outil de travail, l’infrastructure d’entraînement, de récupération, de matchs… Ce sera aussi bénéfique pour l’accueil du public, qui a besoin d’être dynamisé. Et enfin, l’accueil des partenaires en hospitalité et pouvoir leur proposer tous les jours une belle contrepartie de leur investissement. Nous portons un projet innovant de modernisation qui doit être discuté avec les partenaires institutionnels cet été.
Quelles sont les alternatives ou les opportunités en termes d’infrastructure ?
L’alternative existe une seule fois par an, c’est la Sud de France Arena. Nous n’avons pas d’autre alternative. Notre projet est lié financièrement à la métropole, mais au niveau de l’engouement, de l’attachement populaire, nous sommes allés le chercher au cœur de Lattes et ses 18 000 habitants. C’est un village qui touche Montpellier entre une grande agglomération et la mer. L’engouement se fonde sur une dynamique de proximité et nos supporters viennent voir et soutenir l’équipe de leur village. C’est le même attachement pour le tissu d’entreprises, et les ETI, les PME viennent là où le village se réunit 2 à 3 fois par semaine.
Eurocup semi-final match aller BLMA vs MERSIN le 26 février 2026 – Crédit photo : Marie Marcel
Par rapport aux partenaires locaux justement, comment avez-vous construit votre attractivité pour en doubler le nombre en 4 ans ?
La stratégie a été très simple : le plus important est que la salle soit pleine. C’est le centre du projet BLMA. Nous avons recréé de l’intérêt auprès du grand public en remplissant la salle avec des écoles, des centres sociaux et des associations, avec une politique d’invitation massive. C’est un choix qui a été fait après une analyse simple de notre modèle économique. La billetterie, qui n’était pas un centre de ressource il y a 4 ans, est devenue essentielle aujourd’hui. Avec une salle pleine, il est plus facile de communiquer des émotions à travers le public.
C’est dans cet objectif de créer des émotions que l’on a constitué notre équipe, une équipe très engagée, très valeureuse et qui crée du lien avec le public. C’est même un critère de recrutement aujourd’hui et nous sollicitons des joueuses qui peuvent faire monter les émotions dans les tribunes. Cette stratégie a fonctionné car malgré un palmarès qui n’a pas grandi depuis 4 ans, les émotions et l’ambiance générées dans notre salle ont été des atouts majeurs pour développer les partenariats.
La grande difficulté du sport féminin est de faire venir les gens une première fois. Une fois les entreprises touchées et intéressées, nous nous sommes adaptés à leur budget, sans imposer d’offres rigides. Puis nous avons développé une vraie relation de proximité, en sollicitant les partenaires par mail, téléphone ou texto avant chaque match. Notre discours aux partenaires c’est qu’ils vont passer un excellent moment, qu’ils bénéficieront d’un contact privilégié avec les collectivités présentes les soirs de match et commercer avec les autres entreprises partenaires.
Aujourd’hui, qualifieriez-vous votre communauté de partenaires comme un véritable business club ?
Au départ, nous avons mis beaucoup d’accent sur les invitations pour faire venir les partenaires. Avec un leitmotiv clair : vous êtes sponsor du club, nous avons besoin de vous, nos joueuses ont besoin de vous. Aujourd’hui nous avons structuré la communauté de partenaires autour de BLMA Connect. BLMA Connect, c’est notre réseau d’affaires. Une fois par mois, depuis 2022, nous réunissons tous nos partenaires chez un partenaire-hôte. Lors du premier événement BLMA Connect, il y avait 12 entreprises. Aujourd’hui, en moyenne, nous sommes entre 70 et 72 entreprises et c’est sur ces rencontres que les affaires se nouent. Les partenaires y trouvent une cause commune, le BLMA, dont ils se sentent solidaires. Et les rencontres entre partenaires créent nécessairement des opportunités commerciales entre les entreprises présentes, à l’image du concessionnaire qui avait accueilli un événement BLMA Connect et qui a pu contractualiser des ventes auprès d’entreprises membres. Le club y gagne, et en partenaires d’affaires, les membres du réseau BLMA Connect bénéficient souvent d’avantages commerciaux.
Dans ce nouveau modèle économique, comment a évolué la proportion entre recettes issues du privé et celles issues du public ?
Auparavant, Le budget était couvert à 85% par les ressources publiques. 50 à 60% de ces ressources provenaient des subventions attribuées par les collectivités locales. Il y avait pour compléter cela, environ 30% de recettes qui étaient injectées par des entreprises liées à la mairie de Lattes ou la métropole, et qui n’avaient d’intérêt qu’avec les collectivités, qui ne créaient pas de lien avec le club, ne venaient pas aux matchs. Notre travail, entre autres objectifs, a consisté à réduire cette part d’entreprises non investies pour travailler avec des partenaires qui sont présents avec le club.
Pour cette saison, le budget de la SAS est de 2,8 m€ et s’articule autour de 50% de recettes issues des collectivités, 38% à travers les partenariats privés et 12% sur les recettes de billetterie, d’événementiel et de marketing-merchandising.
La SAS, dont l’actionnaire majoritaire reste l’association, a par ailleurs validé une augmentation de capital pour le porter à 546 k€, grâce à une souscription des actionnaires privés. En ce qui concerne l’association, elle dispose d’un budget d’environ 300 k€.
Par rapport à votre arrivée il y a 4 ans, le paysage sportif féminin professionnel de Montpellier s’est enrichi. Est-ce que cela change votre approche dans la capacité à développer des budgets de partenaires ?
C’est trop nouveau pour avoir un vrai recul et savoir si notre stratégie doit évoluer. Il y a un an, la Métropole a décidé de soutenir plus largement le sport féminin. Cela coïncide avec le projet autour du football féminin mené par Crux Football et le rachat de la section féminine du MHSC. Et il y a aussi le changement de cap sur le développement du MHB Féminin en handball. Cela vient s’ajouter à notre projet et à celui du MHR Féminin (rugby) ancrés depuis plus longtemps.
C’est vrai que lorsque je suis arrivé au club, il était le seul club féminin indépendant, sans mécène. Aujourd’hui, la donne change et la ville s’implique pour dynamiser le sport féminin professionnel.
J’ai évoqué l’ambition sportive qui est la nôtre, elle est essentielle dans ce nouveau contexte de concurrence et le BLMA doit conserver le leadership qui est le sien dans son rapport au palmarès. J’entends l’ambition de la mandature à la métropole de soutenir toutes les entités du sport féminin professionnel. Notre présence régulière en Coupe d’Europe doit rester un avantage, car nous portons un projet pérenne qui fait rayonner le territoire.
La modernisation de l’équipement est encore plus un élément déterminant pour offrir une différenciation à nos sponsors par rapport à l’offre nouvelle qui se constitue autour de nous.
La question qui doit se poser d’ailleurs, c’est celle du bassin économique de la métropole et la capacité des entreprises à se mobiliser auprès de 4 clubs féminins avec des montants d’engagement qui soient cohérents avec les ambitions de ces clubs.
Pour le grand public néanmoins, c’est génial qu’il y ait beaucoup d’équipes féminines. Cela permet de faire évoluer spontanément l’état d’esprit des spectateurs et des supporters pour qu’ils aillent voir du sport féminin. Aujourd’hui encore, une famille, spontanément, elle sera plus encline à aller voir un match masculin. Parce qu’il y a du monde, parce qu’il y a de l’ambiance, parce qu’il y a du haut niveau. Ce qu’on doit et peut changer avec cette offre nouvelle, c’est ça.
BLMA vs ASVEL – Crédit Photo : Marie Marcel
Quels sont les leviers pour aller mobiliser le public, et quelle est la stratégie du BLMA pour dynamiser sa fan-experience ?
Pour commencer, et c’est à rebours peut-être d’autres clubs, nous avons supprimé les animations de la fan zone extérieure. Nous avons développé un concept, véritablement centré sur les émotions dans les tribunes, et c’est ce qu’on arrive à faire. L’architecture du Palais des Sports est incroyable et très efficace pour captiver les gens avec ce qui se passe sur le terrain. Notre fan zone nous l’animons avec seulement de la musique. Et l’on ouvre trois heures avant le match. Ce sont ainsi jusqu’à 400 personnes qui sont venues dans notre fan zone extérieure au bord de containers, manger, boire, danser. On y associe des jeux et des cadeaux, on crée une proximité supplémentaire entre le staff et le public en y faisant l’interview du coach. Les spectateurs sont centrés et concentrés sur le match.
Mon objectif, c’est de parvenir, pour un certain nombre de matchs, à ne plus faire figurer le nom de nos adversaires sur les affiches de match. Les spectateurs viennent supporter l’équipe de leur village, leur équipe. Et cet attachement, on le crée dès le dévoilement de l’effectif.
On se centre sur les émotions. Aujourd’hui, dans la vie quotidienne, quelles sont les occasions données pour vivre de bonnes, de grandes émotions ? Je crois profondément en l’idée que les spectateurs vivent des émotions grâce à ce qui se passe sur le terrain. Et nous avons cette chance au BLMA, de pouvoir faire vivre de fortes émotions, dans la victoire et les défaites, à nos supporters. Ce que l’on offre aussi, c’est l’idée de se retrouver, de cultiver une appartenance commune, autour du village de Lattes et de ses seulement 18.000 habitants. Le BLMA rassemble tout le microcosme social, les habitants, les entreprises, les élus. Dans un village de la taille de Lattes, c’est un vrai exploit de consolider un budget comme le nôtre et d’avoir construit un palmarès aussi riche.
Vous avez évoqué plusieurs fois l’esprit village. Comment crée-t-on l’attractivité pour les joueuses afin de les faire venir dans un village de dix-huit mille habitants ? Quels sont les leviers ?
Ce n’est pas du tout salarial. Nous disposons du cinquième budget de La Boulangère Wonderligue et de la quatrième masse salariale. Je crois d’abord que l’environnement de travail est le premier atout. Dont le cadre de vie, et Montpellier offre de solides arguments pour convaincre nos joueuses. Pour les joueuses, vivre à proximité de la mer c’est un élément considérable dans leur décision de nous rejoindre. Puis il y a la qualité du staff et la possibilité de grandir en tant que joueuse, et de faire du BLMA un tremplin vers l’élite mondiale du basket. Avoir un entraîneur reconnu pour sa compétence dans la progression de ses joueuses est un atout et c’est tout le sens du recrutement de David Gautier à la tête de l’équipe pour cette saison.
Avoir ce profil de club tremplin est un avantage dans la reconnaissance du BLMA par les joueuses. Pour l’anecdote, lors de la finale du tournoi féminin à Paris 2024, 8 joueuses américaines et françaises avaient porté le maillot du BLMA, dont la légende américaine Napheesa Collier.
Aujourd’hui, pouvoir attirer une joueuse de ce calibre, ce serait impossible pour n’importe quel club. Mais nous cultivons notre réputation et notre capacité à accueillir les joueuses. À mon arrivée au club, j’ai insisté pour la création d’un poste de team manager dont le rôle est d’organiser tout l’extra-sportif de nos joueuses. Que ce soit en termes d’appartement, de logistique, de démarches administratives. Un détail du soin que nous apportons sur l’accueil, c’est que lorsque les joueuses prennent les clés de leur appartement, le frigo est plein. C’est un exemple de notre volonté constante à placer la personne au cœur du projet avant la joueuse et ne jamais la mettre en position d’incertitude.
Est-ce qu’il y a d’autres leviers déployés par le club ?
L’ambiance dans la salle bien sûr. C’est essentiel que les joueuses sentent qu’il y a un public qui les pousse. Notre salle est pleine, nous devons placer certains spectateurs dans les zones d’escaliers. Voir une salle de plus d’un millier de places pleine, c’est rassurant et motivant pour les recrues.
Et enfin, la question financière. Il y a une valeur cardinale au BLMA de payer chacun selon le respect exact des échéances. Cela montre le respect que l’on a pour les joueuses et leurs agents, et cela inspire une relation de confiance avec le club.
Vous détenez le record de France d’affluence avec plus de 8.000 spectateurs, rassemblés à l’Arena Sud de France à l’occasion d’un match organisé dans le cadre d’Héraïa. Pouvez-vous décrire le concept Héraïa ?
Au sein et autour du club, notamment à la mairie de Montpellier, il y avait depuis longtemps le rêve de pouvoir faire jouer le BLMA à l’Aréna Sud de France devant 8000 personnes. Le projet Héraïa est né de cette envie, tout nous appropriant le sport féminin dans sa globalité. D’ailleurs, le nom est un témoignage de cette ambition : Héraïa, c’est le nom que portait la compétition antique féminine et qui était pour les femmes l’équivalent des jeux d’Olympie.
L’ADN d’Héraïa, c’est donc la mise en avant de la pratique sportive féminine et de tout le sport en général. C’est-à-dire le sport scolaire, le handisport, le sport santé, le sport amateur et aussi le sport compétition représenté par un match de championnat de basket féminin. Nous avons développé un village qui rassemble et présente une cinquantaine de disciplines avec des animations sur chaque stand. Au cœur de ce village, nous avons voulu placer un espace de démonstration 100% féminin. Héraïa attire 3 à 4000 visiteurs dans la journée, qui vont ensuite se joindre aux autres supporters pour le match du BLMA.
Une de nos fiertés est que cela permet aussi de faire venir au basket et à l’Arena Sud de France des enfants pour la première fois. Nous avons sur Héraïa une politique tarifaire très accessible pour créer une vraie fête populaire et, j’en reviens aux émotions, offrir des souvenirs marquants aux gens. C’est un investissement conséquent mais c’est une vraie vitrine pour le sport féminin sur le territoire. Quant au record de France d’affluence, cela renforce aussi notre crédibilité vis-à-vis de nos partenaires, des joueuses, de la ligue aussi.
Journée 2 – Héraïa 2 – BLMA vs Villeneuve D’ascq – Crédit Photo : Marie Marcel
Puisque vous évoquez la visibilité de la Ligue, quels seraient selon vous les leviers pour rehausser cette visibilité, et dynamiser médiatiquement La Boulangère Wonderligue ?
Tout d’abord, il faut souligner que La Boulangère Wonderligue est l’une des toutes meilleures ligues en Europe et au monde. Il y a une belle résonance, de très bons résultats pour les championnes de France, des beaux parcours en Coupe d’Europe, une formation qui place ses joueuses tout en haut des compétitions U20… Dont par ailleurs Sarah Cissé, joueuse du BLMA, championne d’Europe U20 et MVP du tournoi.
Au niveau des sponsors, la ligue attire, il y a désormais 5 partenaires commerciaux à l’échelle de la ligue. C’est un très beau produit, de manière incontestable. La difficulté réside dans la redistribution de cette attractivité au niveau des clubs. Il persiste un décalage entre notre contribution financière, à travers la rémunération des arbitres, des tables de marque, l’engagement aux compétitions, et ce qu’on perçoit des droits générés par la ligue. Mais il ne s’agit pas d’incriminer la LFB. Je crois que la difficulté réside dans le fonctionnement institutionnel. C’est le problème plus général des filières féminines au sein des fédérations. Nous ne sommes pas une ligue indépendante, nous sommes une commission qui dépend de la fédération. Or, si le sport féminin n’est pas priorisé, alors son potentiel économique et sa croissance ne peuvent pas se déployer.
Aujourd’hui, en plus, de nouveaux enjeux apparaissent. Une concurrence étrangère qui vide les clubs français de ses meilleures joueuses saison après saison. Au BLMA, nous avions les deux meilleures joueuses belges, trois internationales françaises. Cette saison, il n’y a que Romane Bernies qui soit internationale française dans notre effectif. Et l’année prochaine, il existe un risque de ne plus y avoir une joueuse de l’équipe de France dans tout le championnat. Nous avons la chance que nos publics soient présents, les salles sont pleines.
Mais il devient fondamental que les décisions qui font l’avenir du championnat soient prises en fonction des clubs et non des internationales. Et l’une de ces décisions concerne notamment le calendrier de La Boulangère Wonderligue. Le BLMA a achevé sa saison le 2 mai 2026. Notre premier match à domicile de la saison 2026-27 n’aura lieu que le 3 octobre. L’absence de matchs est un handicap pour la persistance médiatique du championnat. À l’intérieur même de la saison, le calendrier est trop hétérogène. La saison écoulée, nous avons par exemple joué plus de la moitié de nos matchs en deux mois et demi, entre décembre, janvier et février. Cela fait une succession de matchs tous les trois jours, et après, nous subissons une coupure de près de 5 mois.
Je plaide pour un allongement du calendrier et une hausse du nombre de matchs, notamment les matchs à enjeu. Nos joueuses sont des athlètes et peuvent aujourd’hui, avec les progrès de la préparation physique, disputer de nombreux matchs. Pour comparaison, les joueurs de Monaco ont disputé 85 matchs la saison dernière. Je crois mes joueuses capables d’en faire autant.
Croyez-vous à la possibilité de l’unanimité des décisions pour refonder le championnat ?
Pour les clubs, les projets sont construits en accord avec leurs territoires. Et chaque territoire est différent, ce qui implique des ambitions et des stratégies différentes. Mon rôle est de porter cette vision avec mes partenaires, de défendre le projet BLMA et sa pérennité. Donc il y aura forcément des divergences avec les autres clubs. C’est à la ligue d’être dans son rôle de fixer les règles, mais dans l’intérêt du basket féminin et de son rayonnement auprès des jeunes et des publics.