Engagé en Saforelle Volstar et à nouveau qualifié en Coupe d’Europe, le Vandœuvre Nancy Volley-Ball (VNVB) est le détenteur du record d’affluence pour un match de volley professionnel en France, avec 5 698 spectateurs réunis en décembre 2024 au Palais des Sports de Nancy. Cette réussite sportive et populaire consacre de nouvelles orientations stratégiques portées par son président. Afin de décrire le modèle économique du club, SPORTPOWHER© a rencontré Patrick Venturini, Président du VNVB, qui explique les transformations menées au sein du club pour s’adapter à l’évolution du sport féminin professionnel.
Comment le budget du VNVB a-t-il évolué ces dernières saisons ?
Mon arrivée à la présidence, il y a 6 ans, est la dernière étape d’un parcours au sein du club entamé il y a près de 14 ans. J’y suis entré comme père de joueuse, puis comme accompagnateur et responsable d’équipe, avant de devenir dirigeant, vice-président et enfin président. En 2020, le budget s’élevait à environ 900 k€. Il atteint aujourd’hui 1,65 m€.
La première année, mon parcours professionnel dans le bâtiment m’a permis d’attirer quelques partenaires, mais j’ai vite compris que je n’y arriverais pas seul. Mon premier combat a été celui de la parité. Le volley reste un sport largement subventionné, et pourtant les écarts de subventions entre clubs masculins et féminins étaient considérables. Or les charges sont les mêmes : billets d’avion, restauration, hôtellerie… Quand mes joueuses prennent l’avion, je ne paie pas demi-tarif sous prétexte qu’il s’agit d’un club féminin.
Il a fallu convaincre le président de la Métropole et les maires de Nancy et de Vandœuvre, les deux communes sur lesquelles le club est implanté, mais l’enjeu a été compris très vite, et l’équité rétablie.
Comment le budget du club se répartit-il entre ressources privées et financements issus des collectivités ?
Il y a deux ans, nos ressources étaient encore publiques à 80 % environ ; cette part est aujourd’hui descendue à 58 %, contre 42 % pour le privé. Ce rééquilibrage était indispensable, car le soutien des collectivités restait suspendu aux résultats sportifs. Et la barre ne cessait de monter. On me disait d’abord que nous ne disputions pas les play-offs : deux ans plus tard, nous y étions. Puis que nous ne jouions pas le haut de tableau en Coupe de France : nous avons atteint les demi-finales. Que nous n’allions pas loin en play-offs : nous avons atteint le dernier carré. Que nous n’avions jamais joué de finale de Coupe de France : nous l’avons jouée. Qu’il faudrait désormais la Coupe d’Europe : nous y sommes. À chaque étape, le curseur était repoussé un peu plus haut. À un moment, j’ai dit stop.
« Quand mes joueuses prennent l’avion, je ne paie pas demi-tarif sous prétexte qu’il s’agit d’un club féminin. » – Patrick Venturini, au sujet de l’équité du financement public du sport féminin professionnel
Les partenaires privés ont-ils les mêmes attentes ?
Oui, la logique est la même : une entreprise a besoin de pouvoir valoriser son engagement. Si je lui annonce que nous terminons neuvièmes, sans play-offs, et que la saison s’arrête après treize matchs à domicile, il n’y a pas de récit excitant à raconter face à la concurrence du basket ou du football. À Nancy, cinq clubs professionnels se partagent le marché. J’ai donc compris qu’il me fallait une personnalité locale reconnue pour nous ouvrir des portes et donner un véritable coup d’accélérateur au volley féminin local.
Comment cette stratégie s’est-elle concrétisée auprès des partenaires privés ?
Je me suis d’abord tourné vers le SLUC, avec lequel nous avons restructuré le club et redynamisé notre affluence. Jacques Rousselot, figure reconnue du Grand Est et du football français, nous a ensuite rejoints comme ambassadeur. Grâce à son réseau, nous avons pu démarcher de nouveaux partenaires dans toute la métropole nancéienne.
Il y a deux ans, dans la continuité de cette restructuration, nous avons recruté un directeur opérationnel, Benoît Stefani. Il avait travaillé au club quatorze ans plus tôt, avant que Jacques Rousselot ne le débauche pour l’ASNL. Il connaît donc à la fois notre club et le fonctionnement d’un club professionnel. Grâce à cette nouvelle organisation, nos partenariats privés sont passés en deux ans de 150 à 450 k€, auxquels s’ajoutent 120 k€ de mécénat.
La billetterie a-t-elle suivi la même trajectoire ?
Oui, et là encore sous l’impulsion de Jacques Rousselot. Dès son premier match à nos côtés, il a relevé que toutes les places étaient vendues au même prix, une dizaine d’euros, que l’on soit en haut des tribunes ou au centre. Il nous a fait profiter de son expérience pour repenser intégralement notre politique tarifaire, en segmentant les tribunes du Parc des Sports Nations. Nous avons aussi misé volontairement sur la gratuité, notamment avec des packs familles, afin d’attirer un nouveau public à fidéliser.
Cette politique a multiplié nos recettes de billetterie par quatorze en six ans : elles sont passées de 6 k€ en 2020 à 30 k€ en 2022, puis à 85 k€ la saison dernière. Elles représentent aujourd’hui environ 10 % de nos ressources privées, et notre objectif est d’atteindre 130 000 euros la saison prochaine. Nous travaillons beaucoup avec le tissu local : avec les BDE des écoles nancéiennes, et avec les comités d’entreprise, comme celui du CHRU de Nancy, où nous sommes bien implantés.
Au-delà des partenariats et de la billetterie, le merchandising est-il devenu une source de revenus ?
Au départ, je ne nous reconnaissais pas dans le modèle de boutique : pour moi, c’était l’affaire de clubs à forte notoriété, dans le football ou le basket. Mais une fois notre public fidélisé, les ventes ont décollé, portées la saison dernière par la Coupe d’Europe et la finale de la Coupe de France. Les écharpes, les drapeaux et les maillots, notamment, se vendent très bien auprès des jeunes, surtout depuis que le club est passé de 160 à 410 licenciés. Pour ces jeunes, porter le maillot du club est un vrai signe d’appartenance. Ce sont autant de recettes supplémentaires.
Le VNVB s’apprête à disputer une nouvelle campagne européenne. Comment intégrez-vous la Coupe d’Europe à votre modèle économique ?
Nous disputons la CEV Cup depuis trois saisons. La participation et les dépenses coûtent entre 15 et 20 k€ par match, et nous ne parvenons pas encore à autofinancer cette compétition : chaque campagne européenne coûte de l’argent au club. Il y a deux ou trois saisons, j’ai même lancé une souscription avec la Fondation du sport. Devant la DNACG, qui appelle toujours à la prudence, je n’avais budgété qu’un tour. Nous en avons disputé trois : une excellente nouvelle pour la notoriété du club, beaucoup moins pour ses comptes.
Pour limiter l’impact, nous avons sorti la Coupe d’Europe et les play-offs des abonnements, y compris VIP. Le partenaire souscrit son abonnement pour le championnat et la Coupe de France, puis peut acheter un pack play-offs et un pack Coupe d’Europe. Dans le contexte économique actuel, cette tarification fine est indispensable : les entreprises mesurent chaque dépense. Ce fonctionnement sur mesure nous permet aussi de saisir les opportunités. La saison dernière, le tirage nous a opposés au Sporting Portugal, alors que l’un de nos principaux partenaires est portugais. L’affinité particulière autour de ce match l’a conduit à s’associer à l’événement et, pour le match à domicile, il a réservé la totalité de nos espaces VIP « cœurs de match » pour y inviter une grande partie de ses collaborateurs et de ses clients.
Comment avez-vous fait évoluer l’accueil de vos partenaires ?
À mon arrivée, l’accueil de nos partenaires consistait en un simple buffet. Nous avons depuis créé un avant-match et transformé l’après-match en réceptif premium. Je n’ai pas pour autant voulu sacrifier l’ambiance familiale qui fait partie intégrante de notre identité de club. Ce que nous proposons ce sont des mange-debout, avec cinq à six partenaires par table, et une joueuse affectée à chacune.
C’est inscrit dans leur contrat : après chaque match, les joueuses ont vingt minutes pour rejoindre les partenaires. C’est la première chose que nous leur expliquons à leur arrivée. Les partenaires ne viennent pas pour voir le président, ils viennent pour le spectacle et pour échanger avec les joueuses. À ce titre, je regrette que le droit à l’image des joueuses ne soit pas encore entré dans les mœurs en France : il me semblerait normal qu’une joueuse à forte notoriété puisse monétiser son image.
Côté grand public, vous avez évoqué la segmentation des tribunes. Qu’en est-il de l’expérience proposée aux spectateurs ?
La saison dernière, nous avons lancé un Kids Club, en partenariat avec une structure spécialisée dans l’accueil des enfants. Les parents assistent au match pendant que leurs enfants sont pris en charge par des animateurs : visite de la salle et de la salle de musculation, échauffement des joueuses, dessins sur le thème du volley pendant la rencontre, puis séance d’autographes à la fin. C’est un format qui a trouvé son public dès son annonce sur nos réseaux sociaux.
Nous avons également ouvert l’avant-match au public. Les spectateurs aiment arriver tôt pour se garer, et les joueuses entrent sur le terrain une heure avant la rencontre : un cocktail permet de patienter autrement qu’assis en tribune. Pendant le match, nos pom-pom girls, les KLM Cheers, animent les temps morts, les challenges et les changements de set, et dès cette saison, nous ajouterons une scénographie autour des jeux de lumière. Aujourd’hui, le public ne vient plus seulement voir un match de volley : il vient passer une soirée au VNVB. C’est une vraie opportunité pour notre modèle économique.
Il y a deux ans, le VNVB a battu le record de France d’affluence en délocalisant un match. Comment cette opération est-elle née ?
Nous nous sommes lancé le défi d’événementialiser une affiche de championnat en la délocalisant au Palais des sports Jean-Weille de Gentilly, la salle du SLUC Nancy. Face à Marcq-en-Barœul, nous avons fait le choix de produire un spectacle autour du match, avec un showcase de Yanns, un artiste de notre région, dont la chanson était sur toutes les lèvres grâce au film « Un p’tit truc en plus ». Le pari a été gagné au-delà de nos espérances : en dehors des matchs internationaux, je n’avais jamais vu une salle aussi pleine pour une rencontre de championnat.
L’expérience sera d’ailleurs renouvelée dès le 11 novembre, à l’occasion de la Supercoupe de volley, dont le VNVB a obtenu l’organisation. Ce modèle de délocalisation peut-il se pérenniser ?
Nous organiserons un nouveau match à Jean-Weille le 30 décembre, pour la réception de Mulhouse, le champion en titre. Mais ce n’est pas un modèle duplicable à l’échelle d’une saison. D’autres clubs du territoire ont déjà tenté de s’installer à Gentilly, sans que les résultats soient à la hauteur de leurs ambitions. La salle compte 6 000 places : avec 2 000 spectateurs, elle sonne creux et l’ambiance en pâtit. D’autant plus qu’à l’image, une salle à moitié vide renvoie une impression négative. Bien que la Métropole et le SLUC, qui nous accompagnent sur ces deux événements, poussent pour des délocalisations plus récurrentes, notre modèle et notre affluence actuelle sont pleinement satisfaisants. La question se poserait différemment avec l’émergence, parmi les internationales françaises du championnat, de nouvelles têtes d’affiche capables à elles seules de remplir une grande salle, comme ont pu l’être Héléna Cazaute ou Lucille Gicquel avant de partir jouer à l’étranger.
La présence d’internationales influence-t-elle la fréquentation ?
Bien évidemment. Nous comptons dans nos rangs Lauren Matthews, l’Américaine meilleure marqueuse du championnat : son nom suffit à faire venir du monde. Nous avons aussi deux internationales argentines, une internationale mexicaine, ainsi que la troisième passeuse et la troisième libéro de l’équipe de France.
Et plus nous obtenons de résultats, plus les joueuses veulent nous rejoindre. L’engouement autour du club y contribue : notre club de supporters déploie des tifos de 20 mètres sur 10, ce qui est un atout du club et un vrai élément de différenciation par rapport aux autres équipes du championnat. Mais il faut être lucide : Vandœuvre ne bénéficie pas de l’attrait naturel d’autres villes du championnat, au bord de la mer ou à la montagne. Pour attirer les joueuses, nous misons donc sur leur qualité de vie. Avec un promoteur local, nous avons racheté et rénové un immeuble de 17 appartements, où elles sont logées depuis deux ans. À leur arrivée, en plus de la visite médicale, elles consultent un dentiste, un gynécologue et un nutritionniste. Jouer au bord de la mer, c’est agréable ; nous devons offrir autre chose, en considérant la joueuse en tant que femme, en tant qu’individu.
Parmi les éléments qui peuvent composer l’attractivité pour les joueuses, la rémunération constitue un point important. Comment évolue la masse salariale du VNVB ?
Lorsque j’ai repris le club, il présentait un déficit que nous continuons à résorber chaque année. Tant qu’il subsiste, notre masse salariale reste encadrée. C’est une contrainte supplémentaire pour conserver les joueuses. Beaucoup viennent chez nous pour se révéler en France et en Europe, et nous assumons un rôle de club tremplin : Valeriia Germanovych, aujourd’hui à Mulhouse, Anna Haak, la sœur d’Isabelle Haak, Ally Bennett ou encore Taylor Smith sont passées par le VNVB. Pour retenir des joueuses à très haut potentiel sportif, il est nécessaire de développer nos ressources financières.
La Ligue a engagé une évolution de sa gouvernance et de son identité commerciale, avec le rebranding autour de la marque commune « Volstar ». Quel regard portez-vous sur ces changements ?
La Ligue a aujourd’hui la volonté d’accompagner les clubs dans leur professionnalisation et leur développement. L’ancienne gouvernance a parfois imposé, sans concertation, des exigences nécessaires : Taraflex, terrain unique, salles d’au moins 2 000 places. Mais face aux difficultés des collectivités à assumer de tels investissements, il faut que la LNV leur apporte un soutien concret. Dans une perspective de professionnalisation globale du championnat, on ne peut pas gérer un championnat à coups de dérogations, qui durent pour certains depuis deux ans.
Il faut aussi pouvoir valoriser le club qui investit pour se mettre en conformité avec les règlements plutôt que celui qui engage toutes ses ressources dans une logique sportive court-termiste de recrutement. C’est une question d’équité, et nous y veillons. Quant à la nouvelle identité visuelle, la Ligue avait aussi besoin d’un coup de jeune : son ancien logo était daté, et toute la famille du volley devait se reconnaître dans une identité commune.
Nous voulons aussi faire progresser LNV.TV, la plateforme de diffusion de la Ligue, en améliorant la qualité de la captation et de la diffusion des matchs. Mais la médiatisation reste compliquée, car elle entraîne des frais importants : le modèle économique des clubs n’est pas encore assez solide pour les absorber.
Le sport féminin a aussi besoin de symboles. Pour la Supercoupe du 11 novembre, je défends l’idée que, pour une fois, le match féminin soit programmé en prime time, plutôt qu’en lever de rideau de la rencontre masculine.
Quelle place la communication digitale occupe-t-elle dans la stratégie de visibilité auprès des publics ?
La Ligue s’est dotée d’un community manager et elle est présente sur quatre réseaux sociaux : TikTok, Facebook, Instagram et LinkedIn pour toucher tous les segments de public. Nous voulons créer un rendez-vous avec nos supporters en publiant au moins un contenu chaque jour, ce qui permet de créer une continuité entre chaque journée de championnat. Nous essayons d’inclure les joueuses dans notre stratégie de contenu car elles sont les premiers relais auprès de leurs communautés.
Comment la Saforelle Volstar peut-elle s’adapter à la concurrence des grandes ligues étrangères ?
C’est une vraie problématique pour la Ligue. En Italie, le volley féminin bénéficie d’un ancrage culturel très fort : les joueuses y réunissent des audiences et des affluences considérables. En Turquie, les conditions salariales dépassent les capacités de tous les clubs français. C’est la même difficulté que celle que nous rencontrons pour retenir nos meilleures joueuses au VNVB, mais à l’échelle de tout le championnat.
Le Vandœuvre Nancy Volley-Ball, en structurant son modèle sur l’ancrage territorial, est devenu un club référence du volley-ball féminin français, capable de réaliser des records d’affluence. Le choix de miser sur la proximité des joueuses offre au public et aux partenaires un très fort sentiment d’appartenance, qui se traduit à la fois dans le merchandising et dans les hospitalités. Pour le président, Patrick Venturini, le prochain défi est de générer des ressources supplémentaires pour conserver les meilleures joueuses afin de créer une dynamique de performance sur plusieurs saisons, notamment à l’échelle européenne.