Figure emblématique du handball mondial et sacrée meilleure joueuse du monde en 2009, Allison Pineau porte un regard lucide et exigeant sur l’évolution de son sport. Après une carrière couronnée par tous les titres collectifs existants, elle poursuit aujourd’hui son engagement sous une autre forme : défendre un modèle plus structuré, plus entrepreneurial et plus durable pour le handball féminin. Dans cet entretien exclusif pour SPORTPOWHER©, “Alli” revient sur vingt ans de transformation, alerte sur les fragilités persistantes du système et partage la vision qui guide désormais sa reconversion, entre sport, business, jeunesse et éducation.
Allison, vous avez connu dès vos 17 ans un handball féminin qui était encore confidentiel, médiatiquement surtout, vous avez pris votre retraite sportive à un moment où, au contraire, il a commencé à gagner en visibilité. Quelle est l’évolution qui vous a le plus marqué durant votre carrière ?
Il y a tellement de choses à dire parce qu’au moment où je commence le handball, c’est encore un sport, un sport de niche et toutes les joueuses n’étaient pas professionnelles. On sentait une transformation, avec la création de la Ligue en 2008. Le regard que j’en garde, c’est que cette évolution est pour beaucoup due aux résultats de l’équipe de France féminine. Il y a plus de clubs, une visibilité aussi différente, mais qui reste d’ailleurs très fragile. L’évolution est positive pour le handball féminin, parce qu’on a su gagner des médailles, des titres et ça a créé une impulsion.
Aujourd’hui on voit bien évidemment que la France garde une belle exposition parce qu’elle est toujours sur les podiums depuis 10 ans. Mais on sait malheureusement que dès lors que les résultats de la sélection régressent, et ça a été le cas entre 2011 et 2016, ça devient compliqué pour attirer de nouveaux licenciés.
Crédit Photo : www.allisonpineau.com
Vous décrivez une situation où ce sont les résultats qui définissent l’attractivité vis-à-vis des licenciés, des sponsors et des diffuseurs. Que reste-t-il à faire pour créer plus d’engagement de la part des acteurs économiques, pour que l’écosystème du handball féminin soit à la hauteur de son palmarès ?
Je pense qu’aujourd’hui il y a plusieurs difficultés pour le sport féminin. Pendant très longtemps, le handball est resté un sport associatif. Le changement enclenché vers des structures commerciales a marqué un tournant car cela a obligé les clubs à développer une vision plus entrepreneuriale. Diriger un club comme on dirige une entreprise, cela implique des changements en termes de structuration. Ça apporte beaucoup plus de solidité et certaines obligations bien sûr, qui peuvent être lourdes en face pour les clubs, mais qui peuvent les pousser à être professionnels, à devenir de meilleurs gestionnaires, pour construire des projets solides, étape par étape, sans avoir les yeux plus gros que le ventre.
L’autre élément c’est la création d’un réel business model dans les clubs. On a dans le championnat français des partenaires qui veulent s’inscrire dans la durée mais qui sont confrontés trop souvent à l’absence de produit, de marque handball féminin. Les clubs ont besoin de mieux définir leur positionnement, leur cible, leurs publics.
Il faut aussi considérer que les échecs que subissent certains clubs féminins ont une portée bien plus collective que pour le handball masculin. Leur chute entraîne bien souvent l’image du sport féminin. Il faut donc produire un travail de fond pour consolider les clubs et construire des projets plus raisonnés, peut-être plus longs, mais plus solides.
Pour moi, l’exemple parfait, c’est celui du club de Plan-de-Cuques. À leur retour dans l’élite, ils ont construit un projet étape par étape, puis ils ont fondé l’objectif Coupe d’Europe 2027. Aujourd’hui, peu à peu le club se structure, qui n’a pas les infrastructures des locomotives comme Metz ou Brest. Mais à terme, en se développant selon les bonnes étapes, Plan-de-Cuques peut être un candidat régulier aux 3ème ou 4ème places.
On comprend votre regard porté sur le besoin de structuration, de modération, de vision entrepreneuriale de la part des clubs. L’importance que vous accordez au triptyque “mission, vision, valeurs.” Pensez-vous que la Ligue puisse avoir un rôle de régulateur vis-à-vis des clubs pour favoriser l’émergence de projets durables ?
La Ligue a le pouvoir de faire ça, mais le problème qui va constamment revenir sur la table, c’est le nombre de clubs. Quand je jouais en France, la Ligue comptait 10 clubs. Et il y avait cette critique qui disait que 10 clubs ce n’était pas vendeur. La Ligue s’est donc élargie à 12 clubs, puis certains ont poussé pour un championnat à 14. Mais ce n’est pas le nombre de clubs qui crée la valeur. Il faut prendre le problème à bras le corps et se demander quel virage on veut choisir. Est-ce qu’on veut être exigeant avec les clubs et assumer la nécessité de la structuration, de la pérennité des clubs dans la Ligue ? Ou bien permettre à tous les clubs de venir dans l’élite mais finalement de faire constamment l’ascenseur et ne pas forcément avoir les moyens de se développer. Moi aujourd’hui, je milite pour une ligue fermée.
Parce qu’aujourd’hui, je pense que le handball féminin n’est pas capable d’avoir une ligue ouverte. Un club qui découvre l’élite avec 1,3 M€ de budget et une masse salariale d’environ 60% ne peut pas se développer. Aujourd’hui, si on souhaite donner la chance à des clubs de se développer, il est essentiel de s’inscrire collectivement dans un projet à 10 ans. Pour montrer aux partenaires qu’ils peuvent s’engager à long terme, développer le produit à l’abri des relégations.
Quand je jouais dans le championnat hongrois, l’un des partenaires était TippMix, l’équivalent hongrois de la FDJ. Dans le cadre de ce partenariat, TippMix offre une enveloppe financière répartie entre les clubs en fonction de leur classement à l’issue de la saison. Ce qui m’avait marqué, c’est que l’argent gagné par les clubs ne peut pas être injecté dans les salaires des joueuses. Dans le règlement de la Ligue, les clubs doivent obligatoirement flécher l’argent gagné vers le développement des infrastructures. Selon moi, c’est tout le sens du sponsoring. C’est un modèle que l’on peut présenter aux partenaires en leur exposant un projet sur 10 ans, qui permet aux sponsors d’être les acteurs du développement des clubs, leurs infrastructures, leur communication… qui finalement vont contribuer au développement global de l’ensemble de l’écosystème du sport féminin.
En contrepartie, la Ligue a un pouvoir de coercition et d’exclusion envers les clubs qui ne jouent pas le jeu du développement collectif. Je crois que ce modèle est tout à fait compatible avec des invitations, sous la forme de “wild-cards” attribuées sur dossier, avec des critères stricts. C’est une manière aussi pour la Ligue d’avoir un poids institutionnel envers toutes les parties prenantes, les clubs, les joueuses, les investisseurs.
Au-delà de la question de l’ouverture ou la fermeture des ligues, vous avez évolué dans des championnats où l’on voit des modèles de clubs à très gros budget, qui investissent énormément avec l’appui de grosses entreprises nationales. Quelle comparaison faites-vous avec la France et les clubs français ?
Quand on joue en France, on a une vision des grands clubs étrangers qui peut être différente de ce qu’on y vit. Mon parcours au sein de ces différents clubs a été très instructif pour comprendre les modèles économiques. Prenons l’exemple du Varvar Skopje, en Macédoine. C’était un oligarque à la tête du club, mais animé d’une vraie vision, focalisé sur la victoire. Il a développé des infrastructures, il a fait construire une salle avec un hôtel qui était adossé, on avait un intendant, un bus… De toute ma carrière, c’est le club qui m’a offert les conditions de travail les plus confortables.
Si l’on regarde Györ, qui est l’un des tout meilleurs clubs d’Europe, c’est vrai que le partenariat avec Audi, dont l’une des plus grosses usines de production est voisine du club, permet de bénéficier de solides ressources financières. Mais à l’image de tous les clubs de l’Est, c’est très politisé, et c’est la ville qui investit le plus d’argent. Cela crée une incertitude en période d’élections, car les pouvoirs en place peuvent basculer et les investissements en faveur du sport, même si l’on sait l’importance du sport dans une campagne électorale, peuvent s’interrompre quasiment du jour au lendemain et pour nous les joueuses, c’est le risque de ne pas être payées.
Donc oui, il y a plus d’argent qui circule dans le handball hongrois, roumain ou monténégrin, mais de mon expérience, il y a très peu d’investissement en marketing et communication. Même moins qu’en France. Ceci étant, leur palmarès en Coupe d’Europe est devenu un facteur important de leur attractivité.
Vous portez une voix et une vision économique très importante. Notamment sur le rôle des joueuses dans le développement et l’image du handball. Comment concevez-vous le rôle des joueuses dans l’écosystème du handball féminin français?
Je voudrais d’abord revenir à un point important concernant la ligue fermée. Je crois que c’est un modèle qui permettrait de développer des droits télé et qui apporterait donc de nouvelles recettes. Et cela permettrait aussi de créer une économie sur les transferts de joueuses, à l’image de ce qui se fait en WNBA ou en NBA.
Dans ce système, les joueuses seraient au cœur des enjeux. Le syndicat des joueuses doit prendre donc une place plus importante, et les joueuses doivent aussi comprendre que c’est à elles de prendre le pouvoir, en s’unissant au sein d’un syndicat, à l’image de ce qu’on voit en ce moment en WNBA. J’admire le modèle américain qui positionne les athlètes sous la même entité pour qu’ils se battent pour des causes communes.
Dans le modèle américain, les athlètes ont un très fort pouvoir sur leur image. Est-ce que c’est un modèle que vous voulez adapter pour les joueuses françaises ?
Il faut que les joueuses acceptent de jouer le jeu de l’investissement personnel. Si les clubs viennent à proposer d’exploiter leur image avec des contenus puissants, c’est aux joueuses de comprendre leur intérêt. J’aimerais qu’on parvienne à ce que dans le handball féminin, les fans et les non-fans soient en capacité de connaître 3 joueuses de chaque club. C’est un sujet à mener de concert avec les clubs, qui puissent vendre une marque incarnée par des joueuses, et aux joueuses de s’emparer de leur droit à l’image. Mais il faut que les clubs accèdent à un meilleur degré de structuration pour qu’on mette le sujet vraiment sur la table.
Quand on le voit le modèle américain, avec les joueuses universitaires qui sont marketées, qui génèrent beaucoup plus de revenus que les professionnelles en France… il faut trouver les moyens pour créer de la valeur et une économie sur nos joueuses.
Est-ce que les joueuses de la nouvelle génération peuvent être incitées à créer leur marque sur les réseaux ? Est-ce que c’est quelque chose à laquelle elles sont plus sensibles, plus éduquées ?
Depuis les jeux de Rio, je dis à mes coéquipières de s’entourer, de se faire accompagner sur la gestion de leur image. Aujourd’hui, certaines joueuses prennent conscience de leur image, de la possibilité de développer leur « marque » mais ont encore besoin de construire leur propre message, leur narratif au-delà du handball. De partager leur identité.
Moi j’ai cette chance d’avoir été pionnière sur ce sujet, j’ai été la première joueuse de la ligue à avoir un agent d’image. Aujourd’hui, les joueuses ont des agents, mais elles doivent encore développer leur message, leur marque. Avant d’être des championnes de handball, ce sont des individus, des êtres humains, donc elles ont un message, une histoire à raconter. En France, il y a encore cette barrière psychologique pour les filles de se dire qu’il faut qu’elles percent pour être légitimes, à prendre la parole sur les réseaux. Alors que les Américaines se perçoivent immédiatement comme des objets marketing, que les performances sportives vont rendre encore plus attractifs auprès de leurs communautés et des marques.
Allison, vous êtes retraitée sportivement mais vous restez très engagée et active, quels sont vos projets ?
Il y a tellement de choses à dire. Je suis très orientée sport business féminin, c’est un sujet que je veux porter, comprendre. Très récemment je suis partie en Arabie saoudite, à l’invitation d’un ami. Je voulais voir ce qui se passait sur le terrain, comprendre le mouvement qu’on décrit autour du sport dans cette région et surtout je voulais casser certains préjugés.
Crédit Photo : www.allisonpineau.com
J’ai été agréablement surprise par certaines choses et notamment ces différences culturelles en fonction des villes du royaume. Riyad représente le cœur de l’Islam. Donc il y a ce côté très traditionnel, très rigoriste. Au contraire, Djeddah par exemple est une cité plus ouverte. Ce que je retiens de ce voyage, c’est l’envie des femmes de s’émanciper, et la volonté du Prince Ben Salman de faire du sport ce levier vers l’ouverture. On sent qu’il a conscience du pouvoir géopolitique du sport, et qu’il l’utilise pour ouvrir des perspectives qu’on n’imaginait pas il y a encore quelques années.
Vous avez plusieurs évoqué la vision entrepreneuriale dans les clubs dans lesquels vous avez évolué. Est-ce que l’entrepreneuriat est un chemin que vous voulez prendre, et est-ce que l’Arabie Saoudite en serait la première étape ?
Bien évidemment, on ne séjourne pas en Arabie saoudite sans raison. Il y a forcément cet aspect business qui est rentré en compte et qui est important. Je vais sans doute y retourner en 2026. Il y a des histoires de vie, il y a des histoires féminines, des idées que je ne peux pas forcément détailler mais tous mes projets sont étroitement liés entre sport, business, jeunesse et éducation. Je veux cultiver cette interconnexion dans ma reconversion.
Le Mondial 2025 va s’ouvrir à une ère où il y a les réseaux sociaux, l’économie de l’attention, où le sport féminin qui se structure, se développe partout dans le monde. Est-ce que ces Championnats du Monde peuvent permettre de franchir une étape supplémentaire et réengager un moment de croissance pour le handball féminin ?
Au moment où on parle, je ne suis pas très optimiste. Le handball reste un sport très européen et la Fédération Internationale n’a peut-être pas su, au bon moment, établir le lobbying nécessaire pour faire en sorte que le handball se développe aux États-Unis, en Asie, en Océanie, contrairement au Volley, contrairement au basket. Donc aujourd’hui, le handball doit se reprendre.
Pourtant, il y a eu une stratégie tournée vers les États-Unis. Moi-même, en 2013, je suis allée aux États-Unis à l’invitation d’un ami entraîneur. Je me suis rendue à l’université d’Auburn sur une période “trials” (des détections) à la rencontre de joueuses. Ces filles m’ont suivi pendant quelques années, je les ai revues il y a deux ans à la Maison du Handball. Il y a donc eu plusieurs impulsions mais les investissements n’ont pas suivi. À l’échelle internationale, il y a eu cette Coupe du Monde des clubs, à laquelle a participé Györ d’ailleurs, mais il manque un ancrage auprès d’un marché démographique très large, comme la Chine ou le Brésil, pour que le handball devienne vraiment global.
Allison Pineau démontre une curiosité intacte et une capacité toujours intacte à ouvrir des pistes de réflexion sur la structuration, l’économie et l’avenir du handball féminin, comme elle ouvrait des lignes de passe.
Son regard d’ancienne internationale nourrit une vision résolument tournée vers l’action : renforcer les modèles de clubs, créer un environnement propice à l’engagement des partenaires, et donner aux joueuses un rôle central dans l’écosystème. Sa transition après carrière s’inscrit dans la continuité de son parcours sportif, construit par de multiples expériences à l’étranger : explorer les nouveaux terrains du sport business et des dynamiques internationales pour contribuer autrement au développement du sport féminin.
À travers cette prise de recul et ses projets en construction, Allison Pineau poursuit le même objectif qui a traversé son immense carrière: participer à faire évoluer durablement son sport.